«КАРЬЕРА» N2 (87) / ФЕВРАЛЬ 2006

НЕТОТАЛЬНАЯ СЛЕЖКА

текст: ФАИНА ФИЛИНА

Сотрудники снова опаздывают, секретарь зависает на сайте знакомств, в курилке идет бурное обсуждение последнего футбольного матча... Срываются встречи, не дозваниваются потенциальные клиенты, не готовы отчеты. Понятно, что это не может нравиться руководителям. Но и установить тотальную слежку за персоналом осмелится далеко не каждый директор. Да и стоит ли?

А если стоит, то как это осуществить? Весьма показательным оказался пример трех компаний-конкурентов («Евросеть», «Связной», Dixis) — у каждой из них своя стратегия контроля сотрудников.

Важно ли директору знать, чем именно его сотрудник занимается в течение тех восьми часов, когда он должен выполнять свои непосредственные обязанности? Стоит ли организовывать контроль рабочего времени персонала? Практика показывает: стоит. Главное — не впадать в крайности. Станислав Исмагилов, директор по организационному развитию блока «Потребительское кредитование» Альфа-банка уверяет: «Разумный контроль над работой сотрудников, несомненно, необходим. Во многих российских компаниях допущение руководителем опозданий ошибочно рассматривается сотрудниками как человеческое, нормальное отношение к коллективу. Напротив, требование безоговорочного соблюдения трудовой дисциплины воспринимается как излишнее. Согласившись играть по таким правилам, директор рискует серьезно снизить эффективность работы сотрудников. Дисциплина важна не только как механизм обеспечения того, что с часа Х до часа Y с перерывом на обед человек пребывает на рабочем месте и выполняет поставленные задачи. Гораздо более значима дисциплинированность сознания и отношения к работе. Эта проблема, разумеется, шире, чем опоздания и «зависание» в Интернете, однако именно ежедневное тщательное соблюдение ряда формальностей — залог дисциплинированного сознания. В свою очередь, дисциплинированное сознание — залог эффективной работы».

Каждый руководитель выбирает свою стратегию управления персоналом. Ее принципы определяются не только и не столько личными знаниями и навыками директора, сколько отраслевой спецификой компании, а также структурой ее штата.

Контролируй это

В некоторых случаях важен не столько результат, сколько сам процесс деятельности. Например, если в супермаркете кассир обслуживает покупателей недостаточно быстро, то это все-таки лучше, чем отсутствие кассира. Иными словами, первое, что требуется от некоторых работников, — это нахождение на рабочем месте, а уж затем эффективность деятельности. Если речь идет об обслуживании клиентов по регламентированному графику, режим работы должен быть определен детально и соблюдаться неукоснительно. Использование в таких случаях системы учета рабочего времени — очень действенный способ контроля. С помощью специальных программ и датчиков можно отмечать время приходов и уходов, фиксировать индивидуальные выработки сотрудников, а также их ошибки и недоработки.

В сетевых супермаркетах «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой континент» и других уже давно внедрены различные автоматизированные системы учета рабочего времени, позволяющие принимать решения о размере зарплаты персонала и контролировать присутствие сотрудников на рабочих местах. Графики здесь создаются заранее, а каждый работник супермаркета, как правило, имеет персональную магнитную карту, дающую доступ в служебные помещения, поэтому система автоматически рассчитывает время, которое он находился на рабочем месте, — на основе этих данных начисляется заработная плата. Без автоматизированной системы рассчитать отработанные часы и проследить за нарушениями графика было бы непросто: в каждом супермаркете трудится несколько десятков человек.

В компании IKEA также используется система учета рабочего времени сотрудников. Она носит названия Timekeeper. По словам Ирины Ваненковой, PR-директора компании, компьютерный учет помогает правильно начислять зарплату специалистам, а отнюдь не следить за ними. Основной принцип действия Timekeeper — контроль времени прихода-ухода. Ирина уверена: результат работы сотрудников не станет выше, если установить за ними тотальную слежку, а выполнение рабочих обязанностей можно контролировать с помощью специальных индивидуальных планов развития. Такой план есть у каждого сотрудника IKEA, с его помощью специалисты отчитываются по итогам года перед вышестоящими менеджерами. Однако доступ сотрудников к Интернету в IKEA строго ограничен. По словам Ирины, это объясняется не какими-то жесткими принципами руководства, а всего лишь тем, что Интернет нужен для работы очень немногим сотрудникам.

Далеко не все специалисты вхожи в Сеть и в компании Dixis. По словам Татьяны Москалевой, руководителя пресс-службы, это связано со стремлением сократить расходы компании на интернет-трафик. Примечательно, что электронная система контроля рабочего времени в компании Dixis распространяется не только на рядовых сотрудников, но и на управленцев всех уровней. «Исключение составляют только специалисты с плавающим графиком работы», — говорит Татьяна Москалева. По ее словам, при поступлении на работу всем выдается магнитная карта для учета рабочего времени. Считыватель, как правило, устанавливается рядом с кабинетом сотрудника. Программа запоминает самую первую и самую последнюю регистрацию в течение дня, и на основании этого определяется количество часов работы.

Если регистрация происходит позже положенного времени, сотрудник получает информационное письмо с уведомлением об опоздании и просьбой написать объяснительную записку, указав причину. При отсутствии на рабочем месте более 45 минут (если это не обед), сотрудник обязан отметить продолжительность и причину отсутствия. Это позволяет выявлять систематические опоздания и бороться с ними.

Единая система контроля рабочего времени персонала всех подразделений внедрена и в ресторанном холдинге RPCOM, несмотря на его сложную организационную структуру (управляющая компания (УК) и группа ресторанов («Ле Гато», «Колбасофф» и др.). По словам Нины Литвиновой, HR-директора компании, один из способов контроля — журнал прихода-ухода сотрудников. Его заполнение обязательно и для рядовых сотрудников, и для топ-менеджеров.

Однако в RPCOM приняты разные подходы к оценке рабочего времени сотрудников в зависимости от их положения в компании. «Для специалистов УК это принцип работы по задачам, поэтому время прихода-ухода мы фиксируем только для контроля фактического наличия сотрудника на рабочем месте и общего времени его занятости, — рассказывает Нина Литвинова. — В ресторанах контроль более строгий. Журнал лежит при входе в ресторан, правильность внесения времени прихода-ухода контролирует дежурный администратор. Мы фиксируем все отклонения — опоздания, ранний уход и т.д.» Кроме того, для сотрудников каждого уровня в RPCOM разработаны индивидуальные показатели эффективности, на их основе формируется компенсационная политика компании.

Статья за чтение

Еще один интересный вопрос, связанный со «слежкой» за сотрудниками, — мониторинг электронной корреспонденции персонала. Этим не гнушаются многие российские руководители. Цель — узнать, чем подчиненные занимаются и что думают о своей работе, ведь очень часто корпоративная электронная почта используется в личных целях, для переписки с друзьями и знакомыми, и в письмах можно обнаружить немало интересного. Но специалист по кадровому менеджменту, директор направления «Лизинг персонала» рекрутинговой компании «АНКОР» Анна Черных считает, что «это совершенно неправильно, поскольку недоверие руководства формирует встречное отношение работников к компании, ведет к снижению их мотивации».

Однако если следовать не моральным и этическим принципам, а сухой букве закона, то просмотр писем сотрудников не является нарушением их прав. Алексей Паршиков, адвокат коллегии адвокатов «Князев и партнеры», специалист в вопросах трудового права, говорит, что за несанкционированный просмотр личной электронной почты в России предусмотрена уголовная ответственность (ст. 137, 138 УК). Но необходимо четко разделять личную электронную почту и личную переписку с использованием корпоративной почты, хотя эта грань очень размыта. «По формальным признакам просмотр служебной электронной почты подпадает под действие статьи 138 Уголовного кодекса, — поясняет Андрей. — С другой стороны, служебная почта — это один из «инструментов» (наряду с компьютером, факсом, ксероксом и т.д.), которые предоставляются работнику для выполнения им своих должностных обязанностей».

По мнению Алексея Паршикова, просмотр служебной корреспонденции не является ущемлением прав гражданина и не может повлечь за собой какой-либо ответственности со стороны руководителя. Однако работник должен быть поставлен в известность о возможном мониторинге. Как правило, мониторинг служебной корреспонденции выделяется отдельным пунктом в трудовом договоре, который подписывает каждый сотрудник.

Если работодатель все же решается на изучение писем сотрудников, то почерпнутая из них информация в большинстве случаев используется не напрямую: специалиста вряд ли уволят на основании того, что он позволит себе обсуждение личных и профессиональных качеств начальства. Его просто внесут в «черный список» и в итоге аккуратно «уберут» по сокращению штатов либо вынудят написать заявление об увольнении по собственному желанию.

Напрашивается вопрос: а бывают ли у нас в стране судебные разбирательства по этому поводу? По статистике, со слов юриста Алексея Паршикова, с 1997 по 2003 год по статье 138 Уголовного кодекса в нашей стране было осуждено в общей сложности чуть меньше двухсот человек. По статье 137 Уголовного кодекса за тот же период — около ста человек. Сказать, сколько из этих дел были связаны с просмотром электронной почты сотрудников, Алексей затруднился, но предположил, что мало.

Стоит заметить, что во многих цивилизованных странах просмотр переписки является серьезным правонарушением, за которое предусмотрена в том числе уголовная ответственность. Например, в Великобритании мониторинг личной электронной почты без согласия автора или получателя писем подпадает под статью закона, которая запрещает проверку электронных сообщений, даже если рабочим почтовым ящиком пользуются для личной переписки.

Александр Сивогривов, вице-президент по работе с персоналом компании «Евросеть», знает российские законы. Он не отрицает, что в компании ведется мониторинг электронной переписки персонала, и не считает это нарушением прав и свобод сотрудников: «На работе личной почты не бывает. А контроль корпоративной переписки мы проводим в целях обеспечения информационной безопасности компании. Наши сотрудники могут использовать только корпоративный почтовый адрес».

У Антона Кравченко, директора по развитию персонала компании «Связной», другая позиция: «Системой просмотра почты мы не пользуемся, хотя, безусловно, у администраторов сети такие возможности есть. Наши сотрудники должны чувствовать свою безопасность и доверие руководства. Иначе будет не работа, а война. И желающие обмануть контролирующую систему уж точно смогут добиться своего. Мы заботимся о том, чтобы им этого не хотелось».

В свою очередь, Станислав Исмагилов считает, что «Интернет должен жестко фильтроваться и по возможности сканироваться. Одно осознание этого у многих отобьет желание использовать его не по назначению. Что касается чтения корпоративной почты — его целесообразность зависит от системы информационной безопасности компании и элементарного подсчета затрат на «перлюстрацию» и возможных потерь от утечки информации».

Гибкое решение

Дисциплина — вещь важная и необходимая, с этим не поспоришь. Но зачем доходить до крайностей? Тотальный контроль рабочего времени сотрудников требует вложения ресурсов и энергии, которые можно использовать более рационально — например, направить их на развитие бизнеса и мотивацию персонала, а ответственность за соблюдение дисциплины делегировать линейным руководителям.

В некоторых компаниях тотальный контроль рабочего времени сотрудников неприемлем по определению. Это, к примеру, дизайнерские фирмы, архитекторские бюро, издательства и т.д. Творческие специалисты приносят намного больший результат, если работают тогда, когда им удобно (выспались, пришло вдохновение, есть желание и т.д.).

Генеральный директор компании Aedus Design Юрий Берестенников своих дизайнеров контролирует редко. «Творческие процессы идут вне зависимости от графика работы. Идея может родиться и перед сном, и в середине дня, и ближе к вечеру, — поясняет Юрий. — Чаще всего людям творческой профессии очень сложно включить механизм обдумывания идей в 9.00 и выключить в 18.00». Правда, Юрий делает оговорку. «В работе дизайнерской компании все равно есть понятия «заказчик» и «дедлайн». Можно сколько угодно восхищаться креативностью специалиста, его способностью мыслить, но, когда необходимо срочно выполнить заказ, главное, что требуется от дизайнера, — качественный результат в назначенный срок». В связи с этим даже людей творческих иногда приходится контролировать.

По словам Юрия Берестенникова, когда случались «горящие» заказы, ему не раз приходилось «в приказном порядке» обязывать некоторых дизайнеров приходить на работу рано утром. «Проблема в том, что мягкий подход руководства должен подкрепляться еще и чувством внутренней ответственности работника, чтобы лояльность компании не привела к его расхолаживанию. Если же специалист осознает важность выполнения своей работы в срок, то руководителю совсем не обязательно стоять у него за спиной с секундомером».

Ослабленную стратегию контроля рабочего времени сегодня выбирают даже многие крупные ретейлеры. Например, «Связной» (в этом его позиция отличается от позиции конкурента — компании Dixis). По словам Антона Кравченко из «Связного», компьютерный учет рабочего времени не ведется, однако это не мешает отслеживать то, как сотрудники выполняют свои обязанности: «Контроль присутствия персонала на торговых точках осуществляется руководителями различных рангов и службой проверок. У нас действует принцип «всем все видно». В конце концов, все становится понятно по результатам работы! Кто-то просто выполняет положенное, кто-то недовыполняет, а кто-то каждый раз делает больше, причем часто безо всякого дополнительного вознаграждения».

В компании «Евросеть» используется так называемая гибкая система контроля. По словам Александра Сивогривова, в организации ведется «контроль прихода и ухода сотрудника, контроль по выработке, контроль по достижению результата, но эти системы контроля используются в различных вариациях в зависимости от решаемых людьми задач и их должностного положения».

В компании «Комус» также не существует какой-либо автоматизированной обобщенной системы контроля. По словам Андрея Назарова, директора по персоналу, это сложно и затратно, если персонал разбросан по разным офисам и регионам. Тем не менее руководство выборочно мониторит ситуацию по отделам. Андрей Назаров рассказывает, что все подразделения еженедельно сдают отчеты о проделанной работе, которые в том числе демонстрируют эффективность труда. Также в компании принята система мотивации по индивидуальным целям: размер премиальных за определенный период рассчитывается автоматически, исходя из достижения каждым менеджером поставленных перед ним задач. По мнению Назарова, такая мотивационная система намного эффективнее любой автоматизированной системы контроля.

Достаточно либеральны в отношении контроля персонала и многие европейские компании, даже очень крупные. Дэни Кройсберг, директор по управлению персоналом аффилированных компаний Philip Morris International, говорит: «Наши сотрудники — состоявшиеся взрослые люди, способные нести ответственность за свои поступки и рабочее время; мы относимся к ним, исходя именно из этих принципов». По его словам, от линейных руководителей компании Philip Morris требуется оценивать результат, а не затраченные усилия или время, проведенное на работе их сотрудниками. Человек свободно может прийти на работу позже или уйти раньше по личным причинам (заболел ребенок, нужно к врачу и т.п.). Правда, такое правило действует до тех пор, пока он готов провести на работе лишний час, если это потребуется. Это разумный компромиссный подход, злоупотребление которым недопустимо и со стороны руководства, и со стороны сотрудников. «Мы стараемся следить за тем, чтобы соблюдался баланс между работой и личной жизнью наших сотрудников, — поясняет г-н Кройсберг. — Мы систематически проводим опросы, и, основываясь на результатах, мы, например, ввели скользящий график для сотрудников офиса в московской штаб-квартире и на одной из фабрик, а в регионах — укороченный рабочий день в дачный сезон. Взаимная гибкость в подходе к рабочему времени основана на доверии, чувстве ответственности».

Примечательно то, что в некоторых крупных российских компаниях автоматизировать или даже просто упорядочить контроль не удается. Генеральный директор одной известной торговой сети рассказал, что, несмотря на масштаб предприятия, какой-либо системы учета рабочего времени сотрудников не существует. По его словам, попытки были, но весьма неудачные: «Примерно год назад мы ввели в центральном офисе журнал учета прихода-ухода сотрудников. Польза от этого была: журнал заставлял работников быть строже к себе. Однако возникла смешная на первый взгляд ситуация: в 8.00 и в 18.00 около входа возникали «пробки». К тому же у разных подразделений разный график работы. Например, торговые представители посещают офис только утром и вечером, а остальное время работают на выезде; супервайзеры же в течение дня выезжают с проверками в магазины. Все они добросовестно записывали свои приходы-уходы, и журнала хватало на пару дней. В результате у отдела персонала прибавилось хлопот: пришлось тратить время и бумагу на то, чтобы анализировать записи в журнале. В общем, через два месяца от идеи использования журнала учета рабочего времени мы отказались. На мой взгляд, ситуация не ухудшилась».

Стоит отметить еще один важный момент. Если речь идет о менеджерах, руководителях, ключевых специалистах, которые долго работают в компании, контроль зачастую просто не имеет смысла. Дэни Кройсберг: «Один из наших ведущих специалистов по маркетингу может полчаса прогуливаться вокруг офисного здания — так ему лучше думается. Что будет, если мы насильно заставим его сидеть на рабочем месте? Думаю, ничего хорошего. Нужно контролировать не то, сколько времени менеджер находился за столом или какие сайты посетил, а то, каких результатов он достиг. Чем выше уровень менеджера, тем более актуальным становится управление по целям».

«При вводе сотрудника в должность мы тщательно контролируем не только выполнение им поставленных задач, но и распределение рабочего времени, — излагает свою позицию Антон Кравченко из «Связного». — По мере вхождения сотрудника в должность контроль постепенно перефокусируется на результаты работы, а распределение времени контролируется точечно, все реже и реже. Если человек достаточно замотивирован и понимает способы решения стоящих перед ним задач, временно’й контроль не нужен».

И все же работа некоторых специалистов просто требует постоянного жесткого контроля со стороны руководства. Дэни Кройсберг: «Очевидно, что на производственных предприятиях из-за непрерывности технологического цикла гибкий подход к рабочему времени применить гораздо сложнее. К примеру, проведение профилактического обслуживания оборудования в производственных цехах планируется заранее. Такого рода план предусматривает подробное описание работ, количество сверхурочных часов и перечень сотрудников. План заблаговременно утверждается руководством фабрики и доводится до сведения сотрудников. На каждом этапе выполнения работ все обязательно тщательно контролируется линейными руководителями».

Кстати, о руководителях. Станислав Исмагилов убежден: «Система осознанного соблюдения требований трудовой дисциплины сотрудниками возможна при условии соблюдения тех же требований и руководителем. Конечно, он не обязан ни перед кем отчитываться за опоздания на работу, да и на совещаниях его подождут, но применение разных правил игры, двойных стандартов расшатывает систему дисциплины и уничтожает мотивацию следовать ей. Проходили на собственном опыте, к сожалению». Станислав уверяет, что если бы его непосредственный начальник решил контролировать соблюдение им трудовой дисциплины, это не вызвало бы негативной реакции: «На работе нам платят за то, что мы работаем, а не сплетничаем в курилке. Однако необходимо разделять контроль за соблюдением дисциплины и контроль за содержанием работы. Конечно, если начальник будет постоянно интересоваться промежуточными результатами моей работы, ее ходом и прочим, то это может вызвать ощущение, что мне не доверяют. А если он, скажем, требует приходить на работу вовремя, то какие могут быть претензии?»

Подводя итоги

Использование «пряника» вместо «кнута» не означает вседозволенности и разболтанности. По мнению Анны Черных, эффективная система контроля рабочего времени должна быть максимально разумной: «Жестко контролировать можно только тех работников, чей труд связан с определенной обязательной выработкой. За остальными же сотрудниками постоянно следить необязательно. Однако периодически по принципу random можно проверять рабочее время каких-то специалистов в течение, например, недели, не информируя их об этом. Таким способом выявляются сотрудники, которые могут хорошо работать только под неусыпным контролем, а также те, кто показывают достойные результаты и без контроля со стороны руководства».

По словам Анны Черных, у каждого специалиста есть круг обязанностей, указанных в его должностной инструкции, естественно, эти обязанности должны выполняться качественно и в срок. Руководитель не только имеет право контролировать работу по срокам, он просто обязан это делать.

«Карьера» N2 (87) / Февраль 2006